Autodefinides #112: Mónica Pérez

Rocío Pérez ha triat la gestora cultural Mónica Pérez.

«Soc Mónica Pérez, gestora cultural. Aquesta frase la dic sovint, però quasi sempre em toca afegir-li un subtítol. Així que això de l’autodefinició, per a bé o per a mal, he de practicar-ho sovint.

Sue amb els llistats d’epígrafs de la Seguretat Social o d’Hisenda. Ho porte millor si qui em pregunta és un veí o amic perquè m’encanta explicar-los el que faig, però quan la pregunta ve de l’entorn professional, em preocupa cada vegada més.

Gestionar és dur a terme un projecte. I això és el que faig. Tots vinculats amb les arts escèniques i les seues múltiples manifestacions: actuacions puntuals, festivals, programacions, esdeveniments, congressos, trobades, centres de creació, residències… Al principi de la meua carrera, el repte era fer possible el projecte, qualsevol projecte. Ara no és que tinga massa marge d’elecció, però sent que la meua trajectòria segueix una línia personal que respon al meu interès a fomentar l’esperit crític de la ciutadania. I això m’ajuda a motivar-me a seguir endavant, encara que les condicions laborals siguen inestables, les remuneracions massa variables i el reconeixement escàs.

Qualsevol cosa que faça comença per la mateixa pregunta: A veure, això què és? Per a què? Qui ho organitza? Per a qui? Quins recursos hi ha? Com ho connecte? Parle molt amb els artistes o amb els programadors per a arribar fins a l’os del projecte. Em disgusten els projectes que s’acontenten ràpidament amb una fórmula efectiva però superficial.

Després faig números, molts, encara que no sols a nivell econòmic, també impliquen altres recursos i busque les possibilitats d’on encaixa el projecte i amb qui, a nivell local, nacional o internacional, per a maximitzar els seus potencials efectes, per a integrar-ho en una xarxa que provoque la seua continuïtat.

Gestionar per a mi, és a vegades sinònim d’investigar, unes altres de convèncer o de provocar, moltes de entendre. El llenguatge de l’artista no és el de la institució, ni el de la institució el del polític, i un altre llenguatge és el dels mitjans, i milers de llenguatges diferents parla l’audiència. Gestionar és entendre el màxim nombre de llenguatges diferents.

Estic molt més còmoda imaginant amb uns altres, treballant en equip. Però això és molt difícil en l’actual sistema de contractacions institucional. Jo soc gestora, i no programadora, o productora, o advocada o distribuïdora o community manager, o road manager o administrativa. A Espanya, la nostra professió està poc desenvolupada i és difícil que s’entenguen les diferències, o la necessitat de comptar amb equips interdisciplinaris en les institucions. En la gran majoria d’ocasions es gestiona en soledat per imposició, com si a un actor l’obligaren a recitar versos, fer malabars, cantar òpera, ballar claqué i enfocar els focus. Que també passa.

Una vegada em pose en marxa, i ho tinc clar, no pare fins a dur-ho a terme. Si em diuen que no, busque alternatives. No deixe caure un projecte, soc cabota, insistent i tinc una capacitat de treball preocupant.

Tampoc soc capaç de pervertir un projecte. A vegades he sabut que cedir seria més fàcil, que tothom estaria més tranquil. Però no he pogut fer-ho. No dic que siga un tret valent o encomiable de mi mateixa, més aviat crec que és pel sentit de la responsabilitat. L’art és una cosa volàtil, la cosa fa que recordes un espectacle durant tota la teua vida és moltes vegades una cosa intangible, una respiració, una llum exacta en el moment precís, un silenci incòmode en una platea… Això no és atzar, això es construeix. Els intangibles, els matisos, fins als més insignificants, són determinants. L’equip ha de ser conscient de la seua responsabilitat i de l’exigència necessària per a aconseguir l’objectiu.

Els meus trets no són originals, els gestors culturals som així. No seria el que soc sense altres professionals que m’han ensenyat o amb els quals he treballat de prop. D’ells i no dels llibres, desafortunadament, vaig aprendre la meua professió.

Un gestor cultural reconeix a un altre gestor cultural. En la majoria de les ocasions no són altres gestors els que contracten o els que dissenyen els concursos per a ocupar les places en la institució, o els que avaluen els resultats d’un projecte després de la legislatura.

La nostra assignatura pendent és explicar com treballem, els nostres procediments, els nostres barems, com detectem quan el projecte està anant en la direcció adequada o si té potencial de desenvolupament futur.

Si un enginyer fa mal un pont i cau, fa molt de soroll. És un escàndol. Es fan preguntes, s’exigeixen responsabilitats. Si un mal gestor o un no gestor, que també n’hi ha, no fa el seu treball o no ho fa bé, si els projectes culturals s’enfonsen, es deixen a mig fer o es dilapiden una vegada posats en marxa, passa totalment desapercebut. Ningú pregunta.

Seguint amb la metàfora, encara és més desolador quan davant el mateix pont, uns el veuen model de seguretat i d’altres el veuen ja derruït. Això em deixa sense paraules.

Una societat que és escapista, que opina sense sentit crític, que no és capaç de desenvolupar sentit comú davant allò que desconeix, que no té referents culturals, també és una emergència. No resoldrem els problemes més apressants que ens tenallen si no som conscients del poder transformador de la cultura.

Vaja, en aquesta ocasió el subtítol m’ha quedat llarg…».

Mónica, vas començar en les arts escèniques com a actriu i després vas anar a poc a poc donant més espai a la teua labor en producció i gestió artística. Quan i què va desencadenar o va determinar aquest desplaçament i per què?

Recorde perfectament que va ser en 2010. Estava actuant en la gira de “Dar patadas para no desaparecer” de Colectivo 96°, una proposta coproduïda per Radicals Lliure. Després de deu anys de combinar gestió i actuació, pensava que aquest treball anava a ser clau per a centrar-me en la interpretació. I, no obstant això, en acabar, ho vaig veure clar. Em vaig decantar per la gestió cultural. És una completa contradicció, però va ser un moment de gran lucidesa.

Vaig tindre clar que el teatre m’omplia en 7é d’EGB, en un taller escolar. Però en la meua família no hi havia cap referent artístic i no entenien com ajudar-me a gestionar aquella passió. Mentre van creure que era una afició va estar bé, però quan van veure que allò anava a ser professional es van espantar i van intentar llevar-m’ho del cap. Per la meua família vaig compatibilitzar Administració i Direcció d’Empreses mentrestant, d’amagat, estudiava art dramàtic.

Al principi de la meua experiència professional vivia aquesta dualitat com una lluita, o era actriu o era gestora. No era capaç d’imaginar la quantitat de possibilitats i opcions que hi ha entre aquests dos pols. Gràcies a la meua formació econòmica i administrativa se’m van obrir les portes a projectes molt interessants, com els festivals Eclèctic, el VEO, o a treballar amb companyies valencianes com Combinats, Teatre Micalet o Albena, per exemple…, però aquestes contractacions no les entenia com a oportunitats, sentia que em robaven temps d’actuar.

Gaudia moltíssim en les propostes que escrivia i interpretava jo sola o mà a mà amb alguns col·legues com Joan Collado o Sonia Ortiz, o en els processos col·lectius de Teatro de los Manantiales. Provocar una resposta en el públic, dirigir el tema de reflexió, manejar el ritme… Això m’encantava! Pensava que tot això era fruit de la interpretació. No obstant això, em va costar més de deu anys adonar-me que no n’era així.

Explique tot aquest fulletó juvenil perquè crec que, desgraciadament, molts professionals que desenvolupem rols poc “estandarditzats”, acabem en ells per accident. L’entorn acadèmic no em va ajudar a definir-me i vaig haver de fer-ho en la pràctica. En prendre la decisió d’abandonar la interpretació i centrar-me en la gestió, vaig poder aplicar el meu costat creatiu en aquest àmbit i traslladar la meua experiència en l’escenari en els detalls de l’organització, fent-la més coherent amb els plantejaments artístics.

Moltes vegades m’han preguntat si no m’he sentit frustrada per no seguir la meua carrera com a actriu. Doncs, no. En la gestió cultural trobe que la meua aportació és més creativa. Em sent més artista entre pressupostos que en les taules. Paradoxes.

Des de fa uns anys, en el camp de les escèniques, la gestió cultural ha adquirit tal rellevància que bé podríem considerar certs treballs de gestió com a treballs artístics. A què creus que es deu això? Quin paper té actualment la gestió en la innovació de les arts escèniques?

Per a mi, la gestió és l’engranatge que fa que el projecte tinga consistència, que funcione com un tot. És una qüestió d’equilibris. En una màquina cap peça és més important que una altra, poden ser més grans o més xicotetes, més visibles o més ocultes, però sense cadascuna de les peces, la màquina no funciona.

Crec que la contractació de gestors a partir del concurs públic d’aquesta última etapa, no en tots els casos però sí en alguns, ha impulsat projectes que, per la seua rellevància, han fet visible l’aportació de la gestió.

Quan l’engranatge funciona, la vibració es deixa notar i provoca ràpidament canvis, reaccions (no sempre totes a favor, cal dir-ho). Provoca que altres projectes sorgisquen, es transformen, es produïsquen variacions del mapa cultural. S’intensifiquen les relacions, les connexions, el projecte es converteix en un nexe, en un referent, en un potenciador de trajectòries, d’idees, d’emocions, com qualsevol peça escènica.

La diferència entre un projecte amb una bona o mala gestió no resideix en la seua naturalesa institucional o autogestionada, en el concepte o en la programació, en l’eficiència econòmica o en el seguiment del públic, sinó a trobar l’equilibri adequat en cada aspecte, aconseguir la coherència global i que aquesta es transmeta, encara que siga intuïtivament, a l’usuari.

Hi ha propostes genials a nivell conceptual que fallen en aspectes prosaics, o projectes interessants que es desdibuixen perquè no troben la seua dimensió justa, o perquè no tenen en compte el context en el qual se circumscriuen. Parlem poc d’això els gestors culturals. Som poc inclinats a l’autocrítica, i necessitem treballar més en la crítica constructiva. Com alguns artistes, tenim un ego fràgil i moltes vegades diem més el que els altres necessiten sentir que el que deuríem. Crec que és necessari parlar més i millor d’aspectes organitzacionals, burocràtics o econòmics, entre nosaltres, amb els artistes, amb els polítics, amb la ciutadania. Hem de parlar més de diners, per a fer-ho sense acritud o sense temor. Els diners són un recurs més, substituïble a vegades, indispensable d’altres. Però quan parlem de diners, no sols parlem de diners, es mesclen moltes més coses: el reconeixement, la subsistència, la competència, el desig, la frustració…

Analitzant pressupostos de projectes, l’escala de remuneració d’un gestor o d’un programador/director artístic, és massa àmplia. A nivell general es té una idea aproximada del que cobra un fisioterapeuta per sessió, un lampista per visita. No és habitual que se sàpia el que cobra un director artístic o un programador, ni tan sols dins del propi sector. Les fórmules han canviat, cada vegada menys som funcionaris i més professionals autònoms, ens assimilem més al “curator” d’arts plàstiques, ja que moltes vegades programador i gestor s’assimilen. Potser també ve d’ací eixa idea del gestor artista.

Per a mi, la innovació en la gestió de les escèniques ha vingut de la mà dels espais museístics, on s’han abandonat els espais contenidors que acullen projectes independents sense vinculació entre si.

La gestió ha de construir un context equilibrat, una línia d’acció, que permeta al creador construir dins de l’equip i afavorir la sinergia d’ell/ella amb el projecte i del projecte amb el creador o creadora. Em referisc a una creació conjunta d’artistes, equip gestor i audiència. Els projectes de gestió cultural innovadors, ja siguen programacions, festivals, espais o esdeveniments han de tindre una línia identificable, han d’estar vius, reaccionar, ser fèrtils. Han de fomentar la creativitat i l’anàlisi de tots els participants, artistes, tècnics i públic. En la meua experiència, això s’aconsegueix —o s’intenta aconseguir— no tant dissenyant nous conceptes, sinó en el disseny de com connectar tots els elements, buscant la forma més adequada a cada projecte, a cada idea, a cada territori, a cada comunitat. Hem de repensar i estructurar el projecte sobre les idees de governança, responsabilitat, comunicació, compromís i sostenibilitat. No hi ha fórmules que es puguen replicar com a receptes, el que funciona al Principal de Saragossa pot no funcionar al Principal de Mallorca, però sí que hi ha principis bàsics que seguir i conéixer que garanteixen o no la viabilitat de la gestió cultural.

Un aspecte determinant de la innovació, desgraciadament, escapa al nostre control. És la continuïtat. Molts projectes culturals de les institucions públiques estan vinculats al calendari polític, uns altres de caràcter privat o mixt pateixen vaivens pressupostaris, i són desmantellats abans de poder desenvolupar tot el seu potencial. No parle de canvis de persones al capdavant d’institucions, sinó de canvi de línies de projecte. Cap pont es construiria si un arquitecte començara a dissenyar-lo penjant i se substituïra en breu per un altre que decidira fer-ho subterrani, i el següent pensara que és millor un túnel. No obstant això, en cultura desgraciadament és habitual.

Davant tal despropòsit una societat crítica muntaria un escàndol.

Les arts escèniques viuen instal·lades en una precarietat no merescuda, agreujada per la situació actual provocada per la pandèmia. Des de la teua experiència com a treballadora cultural, generadora i activadora de projectes, quin potencial veus en aquesta situació? Com podríem subvertir aquesta situació de crisi i desemparament i transformar-la en profitosa per al futur de les arts escèniques? En definitiva, quin és el repte de les arts escèniques hui?

Malauradament, ara mateix, no veig reptes sinó emergències. En la volta a escola, per exemple. Les escoles tenen dificultats per a trobar espais suficients en els seus recintes. Es podria generar una xarxa entre equipaments culturals (museus, teatres, centres cívics), biblioteques, parcs, places i escoles que garantira la tornada a classe dels xiquets i xiquetes en un entorn segur. He llegit que l’ajuntament de Barcelona ha organitzat una oficina tècnica amb aquest objectiu.

Els recursos els tenim, però cal posar-los en ús d’altres formes. Cal repensar l’organització en funció de la nova situació. Es necessita voluntat política, capacitat tècnica, hores d’estudi i flexibilització de les estructures burocràtiques per a aconseguir-ho, però no és impossible. Amb això no estic dient que desaparega l’activitat regular dels museus, teatres o biblioteques, però poden solapar-se o adaptar-se. Aquesta situació fins i tot podria ser una oportunitat des del punt de vista creatiu perquè el gestor cultural repensara el seu projecte des de noves òptiques d’ús, des de la necessitat de nous usuaris, des de noves possibilitats per a la creació de l’artista.

Al meu entendre, actualment l’emergència —en l’àmbit de la gestió cultural pública de les escèniques— no està únicament a recuperar l’exhibició. L’exhibició és important per a la indústria cultural i també ha de seguir, però no ha de ser l’únic objectiu prioritari. En l’àmbit públic, que no és l’únic ni és homogeni, també hauria de ser prioritari generar xarxes de suport social, al menys des de part de les estructures culturals públiques.

També és prioritària la labor de conscienciació en la corresponsabilitat per a afrontar aquesta situació. El gestor cultural de la institució pública podria, per exemple, provar a construir un projecte d’oci que fora una alternativa a les discoteques que han de romandre tancades. Criminalitzar als joves per voler ballar, besar o gaudir en aquest context no té sentit, però cal imaginar com fer-ho ara. Si algú té capacitat de poder imaginar-ho, són els artistes, però quina institució apostarà per això? S’estalviarien molts diners i crispació social si donàrem amb una fórmula alternativa d’oci seductora, que no adoctrinadora.

Potser tirant del fil fins i tot podríem investigar fórmules alternatives per a transformar el nostre model turístic de sol i platja, en un altre, també d’oci, però de caràcter cultural.

I des del pla més clàssic, ara mateix crec que són fonamentals programadors, que generen al costat dels creadors, narratives que conviden a la ciutadania a reflexionar, a conciliar, a sentir-se acompanyats en la soledat, que siguen capaços de resignificar els espais teatrals.

S’han donat ajudes assistencials a professionals de tots els àmbits. Per què, des de l’àmbit públic, en aquest entorn excepcional, es va optar per ajornar les actuacions i no per cancel·lar pagant el caixet íntegre? Els professionals han hagut de sol·licitar ajudes alternatives i ara ens trobem amb un excés d’oferta, amb programacions que no tenen coherència en si mateixes i amb un alt risc de poder ser cancel·lades de nou. Encara que fem com que no ha passat res, no esborrarem el que hem viscut. Òbviament, davant la incertesa dels mesos passats, no puc dir que jo ho haguera fet millor, m’he sentit com tots molt desorientada, però no he deixat de reflexionar.

He assistit a algunes representacions després de la pandèmia, aïllada en la butaca, amb la màscara. Ni el públic ni els intèrprets feien notar la situació. Era com tindre un elefant enorme a la sala al qual tothom veu però del qual ningú parla. M’he sentit al mateix temps emocionada, decebuda, alleujada, frustrada.

Jo, com a gestora cultural, no vull fer com que no passa res. No vull demanar disculpes per la situació i mirar cap a un altre costat, pensar en una altra cosa. Potser perquè el teatre recupere la seua força expressiva, la mateixa que abans, ara ha d’usar-se d’una altra manera. Potser és el moment de programar moltes de les peces que en l’última època experimentaven amb aforaments molt reduïts o amb una distribució de públics diferent, potser cal crear noves ficcions que encaixen en les limitacions, però no podem fer com si res.

El repte —no puc parlar de les escèniques en general, sinó del meu àmbit, la gestió cultural en les escèniques— hui, per a mi, és respondre a les urgències socials que estem vivint. Les institucions culturals han de transformar-se per a ser més creatives i menys burocràtiques, ser capaços de poder contractar equips multidisciplinaris que òbriguen el camp d’acció de les escèniques més enllà de l’exhibició.

A poc a poc, però sense pausa, treballaria per aconseguir reformar els aspectes que ja sabem que ens limiten, com alguns temes de la llei de contractacions públiques, però mantenint l’essència de l’esperit de la llei d’afavorir la transparència i la igualtat d’oportunitats. Treballaria per introduir nous perfils laborals en les institucions que afavorisquen equips interdisciplinaris i projectes estables amb línies artístiques definides, clares i independents. Treballaria a reduir la desigualtat laboral entre el sector públic i el privat, perquè la rotació i la mobilitat entre tots dos siga constructiva. Treballaria a aconseguir que les institucions culturals siguen espais on es desenvolupe la innovació artística i alhora siguen connectors que aconseguisquen aplicar eixa innovació a uns altres camps.

El repte de les arts escèniques és demostrar-se rellevants, demostrar que la creativitat pot canviar el model productiu, pot canviar les dinàmiques burocràtiques, pot millorar l’empatia social, incrementar la consciència crítica i fer-nos més ecosostenibles.

Estem davant d’un canvi de model. Sentim que el que coneixem s’enfonsa, però el nou encara no el veiem. Nosaltres mateixos som una font de contradiccions.

Les arts poden imaginar un nou model. Poden imaginar el futur. Però no serveix qualsevol cosa. Hem d’exigir-nos, creure en la nostra pròpia capacitat de revolució i actuar en conseqüència. No es pot criticar a la institució i no proposar alternatives. Cal provar, cal proposar, cal tindre la valentia d’arriscar, d’equivocar-se. S’ha de practicar amb consciència, una vegada i una altra, i no rendir-se. No pervertir-se.

Perseverar.